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　　201整合負債3影響中國年度企業家
　　獲獎：萬隆    提名景觀設計：褚時健/王小川
　　萬隆：“我還融資在爬坡”
　　本刊記者/信用貸款周政華 (發自河南漯河)
　　獲獎理由★
　　作為上世紀80年代改革開放後涌現出的第一批民營企業家，73歲的有巢氏房屋他帶領企業再次攀登上了新的高峰：2013年，他憑“小豬吃大豬”的氣魄，以71億美元的價格收購了美國最大的豬肉生產商。
　　在中國企業海外併購案的曲折路途上，他完成了一個本土企業家的蛻變：從“屠夫”變身為資本玩家，在國際併購舞臺上演繹了令人憧憬的“中國故事”。通過收購，他和他的企業不僅獲得了一個美國企業和美國品牌，還獲得了相應的技術和管理，這正是中國企業走出去的意義所在。
　　簡介：
　　萬隆，現任雙彙集團董事長，雙匯國際董事局主席，世界肉類協會理事，中國肉類協會常務理事、高級顧問，九、十、十一、十二屆全國人大代表。
　　吃過雙匯火腿腸的人不少，但在漯河之外，很少有人知道萬隆。早上8點半，距離約定採訪開始時間還有半個小時，《中國新聞周刊》記者來到漯河城南的雙彙總部大樓，在一樓大堂，70多歲的萬隆和一群年輕的員工在電梯間門口排隊。
　　自今年9月24日，美國史密斯菲爾德食品公司股東批准雙匯併購後，萬隆治下的雙匯帝國，就成為了全球第一大的豬肉生產加工商。從那以後，萬隆的名字開始出現在全國性媒體的頭條新聞上。
　　如果不是出差，每個工作日早上8點半，萬隆都會準時出現在8樓辦公室。萬隆的辦公桌上有三樣東西引人註意：一個看上去有些年頭的籃球大小的地球儀，兩幅分別印有萬隆本人全身照和半身照的相框，相框正對著來訪者位置擺放。
　　和萬隆的對話，也正是從這個具有象徵意義的地球儀開始的。
　　“10年前就想到了國際化”
　　“十幾年前，我就想到了要去海外買廠子了。”
　　2000年前後，萬隆萌發海外併購念頭時，雙匯發展上市不過兩三年，中國也剛剛加入世界貿易組織。公司上市，讓他看到資本的力量，找到了花少量資金辦大事的杠桿，中國加入世貿組織則啟發了這個退伍軍人對國際市場的想象力：“外國公司可以來中國投資，那麼中國企業也能去國外買資源。”
　　萬隆1940年出生在河南漯河農村，兒時經歷過數次大饑荒，對於饑餓的記憶直到今天仍然難以忘卻。政府官員們掛在嘴邊的糧食安全問題，也是萬隆的口頭禪：“中國糧食供應是緊平衡，豬肉的供應更是緊中之緊，13億張嘴，你想想得養多少豬才夠吃？”
　　為什麼是10年前才想到要“走出去”？
　　1984年“承包”漯河肉聯廠時，萬隆接下的是一個老國企的爛攤子。一頭豬，三分之一的肉能被職工下班給“順”回家。廠子經常停工待料，一年乾不了3個月的活兒；資產只有400萬，負債達到了500多萬。那時，萬隆想的只是怎麼把廠子給盤活了，國際化想都不敢想。
　　今天，坐在近百平方米的大辦公室里，萬隆回憶過去雙匯近30年的發展，他給總結了三個階段，第一個階段是從幾千萬做到二三十億，第二個階段是從公司上市之初的數十億做到數百億，第三個階段則是併購史密斯菲爾德以後，即將邁入千億元的門檻。
　　雙匯發展到第二個階段時，萬隆想到了國際化的事。
　　“有想法，不等於馬上就能做到，你總得時間成熟了，才能辦。”在併購史密斯菲爾德公司之前，萬隆請來了巴克萊和摩根士丹利擔任併購顧問，光評估資料摞起來就有好幾米厚，不過，用萬隆的話說，千言萬語，就是要搞清楚三個問題：錢從哪裡來、債要怎麼還、跨國經營怎麼整合？
　　“這些問題如果解決不了，我就不會去買它。”訪談進行了十幾分鐘後，萬隆拿起手邊的一條毛巾，抹了一把臉，把桌上工作人員事先準備的材料，推到了一邊。在他身後幾乎占據一整面牆的玻璃櫥櫃里，全都是個人和企業接受的榮譽獎盃和獎狀。
　　高中畢業的萬隆，顯然不是一個文牘主義者，但他天生就有種化繁為簡的本事，併購史密斯菲爾德的交易，他只是在簽訂最終協定時，才去了趟美國。
　　萬隆和美國史密斯菲爾德公司的一些管理層人員，打了20多年的交道，算得上老交情。“那時候，我們出國考察學習，首選美國。美國農業最發達。去美國，我們首選史密斯菲爾德，人家是百年老店，很多年都是世界上最大的豬肉加工商，從他們那裡，我們學會了很多東西。”
　　直到今年9月底，萬隆時隔數年再去美國，仍然發現雙匯與史密斯菲爾德之間仍然存在差距。
　　“人家最大的養豬場的規模能達到30萬頭，一年的屠宰量超過1300萬頭，我們還不到他們的一半。”萬隆看到的兩家公司之間的更大差異是，在食品安全控制上史密斯菲爾德掌握了從田間到餐桌一整套流程。
　　學生併購老師，要怎麼管理才好？萬隆的回答，“我們沒有派一個人去史密斯菲爾德。我們主張美國人管理美國的企業，我們不派人，不參與企業管理。”
　　在雙方正式達成併購協議的近兩個月後，總部設在香港的雙匯國際控股有限公司(下稱“雙匯國際”)，主要負責與史密斯菲爾德的溝通和管理，雙方達成了財務互通交流機制。每天，史密斯菲爾德公司都會把當天的生產銷售情況的報告給香港方面，雙匯國際有一位副總裁專門對接史密斯菲爾德，但對萬隆卻是“報憂不報喜。”
　　“一般情況下，我不會過問史密斯菲爾德的情況，正常情況下，他們也不是天天向我彙報。”萬隆說，如果某天的數據出了狀況，比如銷售額掉下來了，這時候，香港方面就會把相關情況報告給萬隆。
　　“美國併購只開了一個頭”
　　如果永遠只是遠程掌控，那麼併購史密斯菲爾德的意義在哪？
　　面對《中國新聞周刊》記者的追問，萬隆承認，今後一兩年，雙匯國際最重要的一項工作，就是實現雙匯與史密斯菲爾德、中國與美國，兩家公司、兩個市場之間的整合。說到整合路徑時，萬隆又把桌面上的講稿拉到面前。
　　就國內市場而言，萬隆顯然是整合老手。這種整合最初起源於企業內部。
　　在萬隆看來，雙匯之所以能夠做到今天這樣的規模，關鍵在於上世紀80年代，他幹了兩件基礎性的工作，“第一個是產權人格化，把之前的國有獨資變成外資、管理層持股的多元股權結構。”而1984年創建健力寶的李經緯，則因為沒能處理好股權問題，最終身陷囹圄，健力寶也一度從市場中銷聲匿跡。
　　萬隆企業內部整合的第二步是建立了約束激勵機制，搭建了一個扁平化的事業部管理體系，在雙匯的工廠里，廠長只管生產，“廠長都是30多歲的小年輕，水平高點低點都沒有事，但是如果生產、銷售、質檢什麼事，都要他一個人管，多半是管不好的。”在雙匯，採購、銷售、市場、品牌管理、投資這些都是總部垂直管理。
　　在萬隆看來，如果上述兩件事沒做好，企業就活不久，做不大。事實是，在過去20年裡，雙匯每年的增長率都在20%到30%之間，最終成長為中國最大的豬肉加工商。而萬隆對於這一點深感自豪，在雙彙總部大樓外，雙彙集團的牌匾之上是一排更氣派的紅色大字“中國最大的肉類加工基地。”
　　萬隆的邏輯是，企業只能先做專做精，然後才有可能做大做強。“你得把複雜的結構搞簡單，企業才管理得好。管採購就是採購，做專做精，如果一生就乾一件事，你再乾不好，就是無能。”
　　銜接做專做精到做大做強之間，萬隆認為還有一個關鍵的環節——產融結合。“隨著企業的發展，應該把產業和資本結合在一起，這樣比單純做實業要快的多，你看我現在的市值是1000億元，但是我收購了市值比我更大公司，這裡面依靠的就是資本的力量。”
　　當萬隆把雙匯做到了全球豬肉的世界第一時，萬隆認為這還不是事業的頂峰，“我還在爬坡。”那麼，萬隆的山頂究竟在哪兒？
　　今年11月底，萬隆來到北京，與中國銀行簽訂一項80億美元(約合500億元人民幣)的的戰略合作框架協議，用於支持未來公司業務營運、國際擴張等。目前最近一筆可能是西班牙一家肉類加工廠的併購。由於史密斯菲爾德持有這家公司36.99%股份，雙匯國際間接擁有該公司同等股份，但是根據西班牙法律，持有上市企業股份如超過30%。則收購方必鬚髮起收購要約，因此，該公司很有可能是雙匯下一個國際收購的目標。
　　對於有關併購西班牙企業的市場分析，萬隆沒有置評。但是他透露了下一步雙匯國際併購的大方向：牛肉加工。“下一步我們要在牛肉上下工夫。收購也是在美國。” 美國農業給萬隆留下了深刻印象：地大物博、土地資源、水資源很豐富，“只要市場需要，隨時可以進行大擴產。”
　　在雙彙集團的官方網站上，萬隆的第一頭銜不是董事局主席、董事長，而是“領航人”。從44歲被選為漯河肉聯廠廠長，到74歲成為“世界食神”，萬隆依然牢牢地掌控著雙匯。對於很多民企業家關心的接班人問題。萬隆說，從60歲起，他就在培養接班人，從車間主任到首席執行官，“都是一級級提拔上來，都是精英。”
　　採訪結束時，已近中午12時，萬隆拉起放在辦公室一角的行李箱，匆匆離去，下午3點前他還得趕到200公里之外的鄭州。在那裡，雙彙集團年度總結大會即將召開，數千員工等著他的發言。沒有人懷疑，在萬隆的辭典里，暫時還不會有退休一詞。  ★
 
（編輯：SN054）