201整合負債3影響中國年度企業家
  獲獎:萬隆    提名景觀設計:褚時健/王小川
  萬隆:“我還融資在爬坡”
  本刊記者/信用貸款周政華 (發自河南漯河)
  獲獎理由★
  作為上世紀80年代改革開放後涌現出的第一批民營企業家,73歲的有巢氏房屋他帶領企業再次攀登上了新的高峰:2013年,他憑“小豬吃大豬”的氣魄,以71億美元的價格收購了美國最大的豬肉生產商。
  在中國企業海外併購案的曲折路途上,他完成了一個本土企業家的蛻變:從“屠夫”變身為資本玩家,在國際併購舞臺上演繹了令人憧憬的“中國故事”。通過收購,他和他的企業不僅獲得了一個美國企業和美國品牌,還獲得了相應的技術和管理,這正是中國企業走出去的意義所在。
  簡介:
  萬隆,現任雙彙集團董事長,雙匯國際董事局主席,世界肉類協會理事,中國肉類協會常務理事、高級顧問,九、十、十一、十二屆全國人大代表。
  吃過雙匯火腿腸的人不少,但在漯河之外,很少有人知道萬隆。早上8點半,距離約定採訪開始時間還有半個小時,《中國新聞周刊》記者來到漯河城南的雙彙總部大樓,在一樓大堂,70多歲的萬隆和一群年輕的員工在電梯間門口排隊。
  自今年9月24日,美國史密斯菲爾德食品公司股東批准雙匯併購後,萬隆治下的雙匯帝國,就成為了全球第一大的豬肉生產加工商。從那以後,萬隆的名字開始出現在全國性媒體的頭條新聞上。
  如果不是出差,每個工作日早上8點半,萬隆都會準時出現在8樓辦公室。萬隆的辦公桌上有三樣東西引人註意:一個看上去有些年頭的籃球大小的地球儀,兩幅分別印有萬隆本人全身照和半身照的相框,相框正對著來訪者位置擺放。
  和萬隆的對話,也正是從這個具有象徵意義的地球儀開始的。
  “10年前就想到了國際化”
  “十幾年前,我就想到了要去海外買廠子了。”
  2000年前後,萬隆萌發海外併購念頭時,雙匯發展上市不過兩三年,中國也剛剛加入世界貿易組織。公司上市,讓他看到資本的力量,找到了花少量資金辦大事的杠桿,中國加入世貿組織則啟發了這個退伍軍人對國際市場的想象力:“外國公司可以來中國投資,那麼中國企業也能去國外買資源。”
  萬隆1940年出生在河南漯河農村,兒時經歷過數次大饑荒,對於饑餓的記憶直到今天仍然難以忘卻。政府官員們掛在嘴邊的糧食安全問題,也是萬隆的口頭禪:“中國糧食供應是緊平衡,豬肉的供應更是緊中之緊,13億張嘴,你想想得養多少豬才夠吃?”
  為什麼是10年前才想到要“走出去”?
  1984年“承包”漯河肉聯廠時,萬隆接下的是一個老國企的爛攤子。一頭豬,三分之一的肉能被職工下班給“順”回家。廠子經常停工待料,一年乾不了3個月的活兒;資產只有400萬,負債達到了500多萬。那時,萬隆想的只是怎麼把廠子給盤活了,國際化想都不敢想。
  今天,坐在近百平方米的大辦公室里,萬隆回憶過去雙匯近30年的發展,他給總結了三個階段,第一個階段是從幾千萬做到二三十億,第二個階段是從公司上市之初的數十億做到數百億,第三個階段則是併購史密斯菲爾德以後,即將邁入千億元的門檻。
  雙匯發展到第二個階段時,萬隆想到了國際化的事。
  “有想法,不等於馬上就能做到,你總得時間成熟了,才能辦。”在併購史密斯菲爾德公司之前,萬隆請來了巴克萊和摩根士丹利擔任併購顧問,光評估資料摞起來就有好幾米厚,不過,用萬隆的話說,千言萬語,就是要搞清楚三個問題:錢從哪裡來、債要怎麼還、跨國經營怎麼整合?
  “這些問題如果解決不了,我就不會去買它。”訪談進行了十幾分鐘後,萬隆拿起手邊的一條毛巾,抹了一把臉,把桌上工作人員事先準備的材料,推到了一邊。在他身後幾乎占據一整面牆的玻璃櫥櫃里,全都是個人和企業接受的榮譽獎盃和獎狀。
  高中畢業的萬隆,顯然不是一個文牘主義者,但他天生就有種化繁為簡的本事,併購史密斯菲爾德的交易,他只是在簽訂最終協定時,才去了趟美國。
  萬隆和美國史密斯菲爾德公司的一些管理層人員,打了20多年的交道,算得上老交情。“那時候,我們出國考察學習,首選美國。美國農業最發達。去美國,我們首選史密斯菲爾德,人家是百年老店,很多年都是世界上最大的豬肉加工商,從他們那裡,我們學會了很多東西。”
  直到今年9月底,萬隆時隔數年再去美國,仍然發現雙匯與史密斯菲爾德之間仍然存在差距。
  “人家最大的養豬場的規模能達到30萬頭,一年的屠宰量超過1300萬頭,我們還不到他們的一半。”萬隆看到的兩家公司之間的更大差異是,在食品安全控制上史密斯菲爾德掌握了從田間到餐桌一整套流程。
  學生併購老師,要怎麼管理才好?萬隆的回答,“我們沒有派一個人去史密斯菲爾德。我們主張美國人管理美國的企業,我們不派人,不參與企業管理。”
  在雙方正式達成併購協議的近兩個月後,總部設在香港的雙匯國際控股有限公司(下稱“雙匯國際”),主要負責與史密斯菲爾德的溝通和管理,雙方達成了財務互通交流機制。每天,史密斯菲爾德公司都會把當天的生產銷售情況的報告給香港方面,雙匯國際有一位副總裁專門對接史密斯菲爾德,但對萬隆卻是“報憂不報喜。”
  “一般情況下,我不會過問史密斯菲爾德的情況,正常情況下,他們也不是天天向我彙報。”萬隆說,如果某天的數據出了狀況,比如銷售額掉下來了,這時候,香港方面就會把相關情況報告給萬隆。
  “美國併購只開了一個頭”
  如果永遠只是遠程掌控,那麼併購史密斯菲爾德的意義在哪?
  面對《中國新聞周刊》記者的追問,萬隆承認,今後一兩年,雙匯國際最重要的一項工作,就是實現雙匯與史密斯菲爾德、中國與美國,兩家公司、兩個市場之間的整合。說到整合路徑時,萬隆又把桌面上的講稿拉到面前。
  就國內市場而言,萬隆顯然是整合老手。這種整合最初起源於企業內部。
  在萬隆看來,雙匯之所以能夠做到今天這樣的規模,關鍵在於上世紀80年代,他幹了兩件基礎性的工作,“第一個是產權人格化,把之前的國有獨資變成外資、管理層持股的多元股權結構。”而1984年創建健力寶的李經緯,則因為沒能處理好股權問題,最終身陷囹圄,健力寶也一度從市場中銷聲匿跡。
  萬隆企業內部整合的第二步是建立了約束激勵機制,搭建了一個扁平化的事業部管理體系,在雙匯的工廠里,廠長只管生產,“廠長都是30多歲的小年輕,水平高點低點都沒有事,但是如果生產、銷售、質檢什麼事,都要他一個人管,多半是管不好的。”在雙匯,採購、銷售、市場、品牌管理、投資這些都是總部垂直管理。
  在萬隆看來,如果上述兩件事沒做好,企業就活不久,做不大。事實是,在過去20年裡,雙匯每年的增長率都在20%到30%之間,最終成長為中國最大的豬肉加工商。而萬隆對於這一點深感自豪,在雙彙總部大樓外,雙彙集團的牌匾之上是一排更氣派的紅色大字“中國最大的肉類加工基地。”
  萬隆的邏輯是,企業只能先做專做精,然後才有可能做大做強。“你得把複雜的結構搞簡單,企業才管理得好。管採購就是採購,做專做精,如果一生就乾一件事,你再乾不好,就是無能。”
  銜接做專做精到做大做強之間,萬隆認為還有一個關鍵的環節——產融結合。“隨著企業的發展,應該把產業和資本結合在一起,這樣比單純做實業要快的多,你看我現在的市值是1000億元,但是我收購了市值比我更大公司,這裡面依靠的就是資本的力量。”
  當萬隆把雙匯做到了全球豬肉的世界第一時,萬隆認為這還不是事業的頂峰,“我還在爬坡。”那麼,萬隆的山頂究竟在哪兒?
  今年11月底,萬隆來到北京,與中國銀行簽訂一項80億美元(約合500億元人民幣)的的戰略合作框架協議,用於支持未來公司業務營運、國際擴張等。目前最近一筆可能是西班牙一家肉類加工廠的併購。由於史密斯菲爾德持有這家公司36.99%股份,雙匯國際間接擁有該公司同等股份,但是根據西班牙法律,持有上市企業股份如超過30%。則收購方必鬚髮起收購要約,因此,該公司很有可能是雙匯下一個國際收購的目標。
  對於有關併購西班牙企業的市場分析,萬隆沒有置評。但是他透露了下一步雙匯國際併購的大方向:牛肉加工。“下一步我們要在牛肉上下工夫。收購也是在美國。” 美國農業給萬隆留下了深刻印象:地大物博、土地資源、水資源很豐富,“只要市場需要,隨時可以進行大擴產。”
  在雙彙集團的官方網站上,萬隆的第一頭銜不是董事局主席、董事長,而是“領航人”。從44歲被選為漯河肉聯廠廠長,到74歲成為“世界食神”,萬隆依然牢牢地掌控著雙匯。對於很多民企業家關心的接班人問題。萬隆說,從60歲起,他就在培養接班人,從車間主任到首席執行官,“都是一級級提拔上來,都是精英。”
  採訪結束時,已近中午12時,萬隆拉起放在辦公室一角的行李箱,匆匆離去,下午3點前他還得趕到200公里之外的鄭州。在那裡,雙彙集團年度總結大會即將召開,數千員工等著他的發言。沒有人懷疑,在萬隆的辭典里,暫時還不會有退休一詞。  ★
 
(編輯:SN054)
創作者介紹

eayjzizycht 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()